火锅江湖40年

微信公众号：野草新消费，作者：姚兰

有人说，火锅店就是中国人的咖啡馆。在火锅社交学里，没有什么事是一顿火锅解决不了的；如果有，那就两顿。 作为中国餐饮行业中的超级品类，火锅拥有逾1700年的历史。一口煮沸的汤锅里，藏着流动的中国味道，也藏着新旧火锅人的故事。 从食材上看，火锅拥有最强的包容性。可对这个赛道的创业者来说，它就没有那么大的包容性了。 据前瞻产业研究院的数据，加上未被数据统计的部分，保守估计火锅市场至少50万家门店，约10000亿的大盘。 火锅，因其进入门槛低，产品和服务具有高度可复制性，引来了无数创业者大展身手。但由于传统火锅门店的经营者产缺乏供应链和运营方面的能力，产品创新能力弱，他们很快就被淘汰出局。据企查查的数据表明，2019年火锅企业的新注册量为88692，而注销/吊销量也达到了38313。 “中国餐饮业的竞争，是像细沙一样的竞争。” 在4月13日举办的《第四届餐饮品牌与供应链融投资大会》上，眉州东坡的创始人王刚如此感叹道。 在中国的火锅版图中，哪些品牌在占据了一席之地后，却很快淡出人们的视野？它们引领过什么样的潮流？最后又为何消失？ 一代又一代火锅人，有着相同的「欲」与「愁」，其结局却不尽相同。

01“个体户”引领潮流 火锅起源于重庆码头，兴盛于市井，改革开放后成为重庆餐饮业的支柱性产业。仅按照地域来看，以麻辣著称的川渝火锅牢牢占据着中国火锅版图的大半壁江山。根据美团点评的统计，川渝火锅的规模占比约为 56%，是规模最大的火锅品类。但是，重庆始终没出火锅第一品牌。 说到重庆火锅，绕不开小天鹅这个名字，绕不开一个名为何永智的女人。



小天鹅创始人何永智，图源/网络

1982年，是改革开放四年中私营企业最为活跃的一年。这一年，何永智夫妇放弃铁饭碗，以3000元卖掉自己当年600元买来的唯一的住房，在重庆八一路上租了一间16平方米的小铺面，开起了火锅店，起名“小天鹅”。




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“为什么选择做火锅？因为热爱。”对何永智而言，火锅是最有家味、最美味的食物。 何永智相信，只要自己不占客户的便宜，火锅店的生意一定会一天好过一天。 给客人配菜的时候，何永智不光把水分全挤干了，还让秤杆高高翘起，再额外送一点儿；给客人调味的时候，她会事先尝一下，味道不足再加料，直到自己觉得味道很好才罢休，根本不需要客人自己提出缺调料。 由于何永智做生意灵活，舍得放作料，仅半年以后，小天鹅就有了一定的知名度。 为了让生意更加红火，何永智想出了很多发明创新。她首创“鸳鸯火锅”，让那些受不了麻辣的外地人，可以没有心理负担地尝尝火锅的滋味；还玩起了营销，推行“自助餐火锅”这种新颖方式，“20元随便吃”，结果门外排起了长队，营业额比往常高出了好几倍；后来又陆续发明了子母火锅、回转火锅、荔枝味火锅…… 1992年，小天鹅到成都开店，首次发明大型歌舞伴餐，受欢迎程度远超她的想象。 从那时起，小天鹅每开一个店都注重寻找自己的经营方式，给火锅以「个性」。             正是在这一年，不满足于现状、骨子里爱折腾的电焊工张勇，在工作之余，拉上了自己当时的女友舒萍及好友施永宏夫妇，支起四张桌子卖起了麻辣烫。




海底捞创始人张勇，图源/网络

半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚到了第一桶金——一万元。但很快，这一万元就被他败光了。于是，张勇和其他三人凑了8000元，再次做起火锅生意，第一家海底捞火锅店诞生。 张勇认为，如果说所有餐馆都需要好的服务，火锅店就需要更好的服务。特别是四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后大多数人实际上已分不出不同火锅店的不同口味；因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的最重要因素。 虽然火锅味道很一般，但因为服务态度好，客人就算埋怨东西不好吃，也还愿意来。 提起川渝火锅店老板，人们通常会说他们思维灵活，热情洋溢，善于“玩花样”。前有何永智在吃法上玩脑洞，后有张勇追求极致的服务，他们都为火锅行业做出了创新性贡献。 就在川渝火锅名声渐响的同时，一位叫张钢的内蒙人正要把内蒙火锅开遍全国。 至于张钢是如何创办小肥羊的，目前流传较广的说法是：1999年，张钢有一次去西南出差，吃到一种不用蘸小料的火锅，既好吃又省事，便以不菲的价格买下底料配方。拿到配方后，他结合内蒙火锅原有的特色，反复调试，花了大半年时间最终制成了独一无二的口味。




小肥羊创始人张钢，图源/网络


8月8日，第一家小肥羊——面积300平方米的火锅店在包头正式开业。只过了3天，30张桌的店面便人满为患。张钢用无数次朋友试吃换来的配方，征服了本地消费者的舌头。 在满大街都是火锅店的时候，为了能让消费者记住，不管是产品层面，还是经营方式和服务层面，小天鹅、小肥羊和海底捞都已经运用起了细分化策略，以体现自己的特色。

何永智说，重庆有很多好吃的火锅店，但是他们那时候还不知道要开分店，只死守着一家店，最后慢慢就消失了。她认为，只有连锁才能让一个企业做大，特别是在零售行业。 在这样的理念下，何永智大胆地在行业开创了特许经营方式。1994年，小天鹅在天津开店，开业后6个月就收回了投资，这家店也成为了中国第一个“特许经营”店，它为小天鹅打开了北方市场。 自此，何永智以平均每月一家的速度开办“小天鹅”火锅加盟连锁店，足迹远涉海外。 2006年的富润富豪榜单中，何永智夫妇与罗韶宇、民生轮船卢国纪父子、华宇蒋业华、力帆实业尹明善、左宗申、南方集团孙甚林一起，榜上有名。 1996年底，以招牌“鳝鱼火锅”在重庆起家后，孔亮鳝鱼火锅于2001年把店开到成都，开启大店制霸模式。 在成都打响品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式，2010年顶峰时期，全国有600家加盟店。 最初，重庆火锅多是零星地发展，生意虽红火，但仅局限于一城一地，难以做大。1998年以后，随着越来越多的重庆火锅品牌（另如苏大姐、德庄、秦妈等）开始采用连锁加盟模式，重庆火锅一度进入辉煌时期。


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对资本的认识和思考，决定了新旧火锅人的走向。传统火锅店老板的经营思路是，亲历亲为找到最好的地段，靠自我资金原始滚动，第一家店赚钱后才拿着钱去开第二家店。而新火锅掌门人则明显表现出“坚定拥抱资本”的一面，敢“以别人的钱来赚钱”，为上市做准备。 火锅这个品类在中国餐饮业中的工艺可控程度和连锁化程度相对较高，因此许多新进入中国的风险投资基金比较看好其投资价值。 2007年6月，重庆小天鹅集团引入红杉资本中国基金、海纳亚洲创投基金，共同组建成立“重庆佳永小天鹅餐饮有限公司”，意在打造内地第一家餐饮上市企业，目标IPO地点是美国。 在与风投合作后，小天鹅支付的第一笔大款项就是购买用于企业管理的软件。“200万可以开一个店了，用这么多钱买一套软件，以前在我何永智看来是根本不可能的事情，但是确实在小天鹅发生了。”何永智坦言，这个价格对于餐饮企业来说确实有点贵，不过要想规范化管理，这笔钱必须花，心痛也得花。 为了实现上市所需的经营规模，小天鹅除了猛开直营店、回购加盟店，还对旗下的直营店进行大规模的重金装修，这些不仅导致了运营成本的快速上升，也增加了顾客对小天鹅的陌生感。 除了规模之外，供应链还必须正规化和标准化，但这对于重庆的传统火锅企业来说很难达到。 引入风投后，何永智本人也退出了集团的管理，放权给专业管理团队。 不可否认，职业经理人为小天鹅带来了国际餐饮业标准规范的制度和流程，但造成的负面影响也不容忽视。比如在国际餐饮企业的架构下，权力集中在总部，以前各个分店负责人的灵活性被遏制，此措施在推行过程中和企业的中层管理人员发生了激烈的摩擦；管理费用大幅提升；比起那些从小天鹅一级一级打拼出来的中层，这些职业经理人并不了解重庆火锅行业的实际情况，推出的措施往往不接地气等等。 在引入资本的随后十年里，小天鹅先后经历了上市失败、卖身无望等风波，其发展一度陷入困境。

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2005年，发生了“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅管理层深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等，只要当中任何一个环节出现问题，板子都会打在品牌上”。 2010年后，因生意呈断崖式下滑，孔亮火锅决定转战金融，逐渐从火锅市场淡出。 在经历了短暂的风光后，自2010年起，重庆火锅集体“哑火”，而外地火锅品牌则不断冒了出来。 2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。


从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，这些重庆火锅品牌都把全国扩张的首站选在成都，一炮而红，可一旦走出川渝，就问题频出。 一方面，是因为原材料的产地和运输条件限制，重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一的用户体验。 一家火锅店的成功，是一套底层系统的成功，这套底层系统由人力、财务、供应链、物流等诸多系统构成。没有这套底层体系，或者说基础体系还没打牢就忙着开店，等于加速毁灭。 客观来讲，“火锅皇后”何永智是一个既有胆识又有格局的女强人，但因为自身本就缺乏对餐饮行业连锁化、规模化、标准化发展的科学认知，以及无法平衡企业内部各方利益，其所带领的小天鹅便只能停留在「规模」本身。 另一边，声称要打造“中国的百盛”的张钢，在经历了很多风浪之后，也未能如愿。 运用连锁加盟模式，到2004年，小肥羊连锁店已达700余家，数量超过了麦当劳。也是在这一年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。
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张钢认为，生意越做越大的原因主要是自己“看人准”。他的行事准则是义字当先，一起创业的兄弟都成了合伙人；而对于认准的人才，舍得放权。 2002年，张钢挖来蒙牛时任副总裁孙先红和卢文兵，二人对小肥羊进行股份制改造，排查、整合有隐患的加盟店，以及引进外资冲击上市。 2006年，小肥羊从高盛、摩根等20余家参与竞争的海外投资方中，引进英国3i私募和普凯投资基金总计2500万美元。 非内蒙古籍人王岱宗是3i对小肥羊投资的执行人，他于2007年10月加入小肥羊，任执行董事兼首席财务官。3i还为小肥羊聘请了原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，由其出任小肥羊独立董事，后来他以首席运营官的身份帮助小肥羊于2008年6月12日赴港上市。 王岱宗称，小肥羊上市之后，创业团队的着眼点从此放在了股票价格上，而职业经理人考虑更多的是具体经营。 为提升小肥羊的品牌形象，杨耀强提高了加盟店的开店费用，但高成本并没有带来高回报，不少新店出现了亏损情况。加之在管理方式上比较强硬，杨耀强和内蒙古创业团队以及加盟商的关系日益僵化。 孙先红同样是内蒙古人。他曾说：“企业再让他们(王岱宗、杨耀强等人)管就完了。”王岱宗则说：“如果张钢真的更接近百胜的思路，他不会说百胜的东西不适用于我。” 后来，随着职业经理人团队离职，小肥羊依旧没有走出增长的困境。 2012年2月，百胜以46亿港元现金收购小肥羊全部股权，宣布私有化退市，张钢和管理团队息数离场。“中华火锅第一股”成了“中餐退市第一股”。 百胜带着标准化管理的理念，对小肥羊的品牌形象和运营标准进行了升级，试图让其再创奇迹。但因为不够了解本土火锅行业的实际发展状况，忽略了企业的基因和人的因素，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合，最终还是以失败告终。

对于小天鹅和小肥羊的遭遇，我们一方面要肯定其为弥补自身经验不足而向外寻求帮助的做法，另一方面也要明白一个企业在组织能力没有溢出的情况下，是不该大规模扩店或者延展新业务的。 今天来看，组织能力的溢出是多方面原因导致的，可能是人才管理和培养体系建得好，可能是供应链能力扎实，也可能是数字化运营能力领先。 就在小天鹅、小肥羊管理团队忙于进行品牌升级、内部系统对接之际，外部大环境已然发生变化。通过蓄势、谋势、借势，一些火锅新形式和新品牌慢慢起来了。 1998年，台湾商人贺光启把台式小火锅的模式引入北京，开出了第一家呷哺呷哺小火锅。

呷哺呷哺创始人贺光启，图源/网络

由于这种一人一锅的形式在当时比较少见，从台湾调配的底料也不符合北方人口味，呷哺呷哺一开始走得尤为艰难。 随后，贺光启花了半年时间，与厨师和当地的消费者一起研制调料的口味，同时更换食材。加之2003年“非典”的爆发，让人们意识到这种一人食小火锅的卫生、快捷，21世纪的头十年里，主打性价比的呷哺呷哺俘获了那些匆忙的年轻人，成了最早的网红餐厅。 其实，非典不止成就了呷哺呷哺，海底捞也迎来了发展契机。 由于到店就餐顾客极少，海底捞推出了火锅外卖服务。为了送餐方便，便将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。此事被《焦点访谈》栏目作为“非典”期间餐饮行业的创新案例进行了专题报道，而这次专访也为海底捞做了一次免费宣传。 撑过“非典”，呷哺呷哺和海底捞都抓紧「修炼内功」，即供应链的搭建。 经过多年探索,呷哺呷哺形成了“中央物流中心——地方租赁仓库——餐厅”的三级供应模式。 依托完善的供应链体系，呷哺呷哺的利润率控制得比较好。2014年，呷哺呷哺在香港联交所主板上市，被称为“连锁火锅第一股”。
提起海底捞，很多人简单地认为其成功的要素是「服务」，事实上服务并不是它的唯一。如果没有良好的供应链基础和高效的人才管理体系，海底捞是走不到今天的。

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海底捞是中国传统餐饮行业第一个完成全产业链建设的企业。
2007年，海底捞把食材供应部门拆分为“蜀海”，进行公司化独立运作，为其提供整体供应链托管服务；2011年，“蜀海”正式从海底捞独立出来，为300多家连锁餐饮旗下2000多家门店供应食材，积累了诸如7-11、九毛九、金鼎轩等优质客户；2013年，颐海国际从海底捞集团分拆，并在2016年7月率先赴港上市。 当建立起一套独特的人力资源体系，并且供应链体系得到夯实之后，海底捞扩张的步伐就可以加快了。 海底捞成立15年时，只开出了50家店，但2015年到2017年，两年就开出了129家。 2018年9月26日，海底捞在港交所上市，开盘即大涨超10%，市值一度突破千亿，一时风光无两。 大概在2018年后，资本在餐饮领域的投资重心逐渐转移到了餐饮供应链。2020年，整个餐饮领域一共有115起融资事件，其中餐饮服务类占35起，供应链占22起，餐饮供应链已经占据资本投资的半壁江山。 虽然疫情是2020年餐饮企业共同遭遇的黑天鹅，但实际上，早在2016年之后，呷哺呷哺就已呈现出增长乏力的态势，面临净利润率和翻台率下降等问题。 出于转型考虑，呷哺呷哺目前已推出三大火锅品牌，即面向大众主打性价比的呷哺呷哺、主攻中高端消费的凑凑以及定位年轻群体的in xiabuxiabu。但显然，呷哺误会了年轻人。 图源/网络
2021年开年以来，海底捞就因股价下跌、涨价、食品安全、盲目扩张、翻台率降低、门店日均收入较大幅度下降等问题，被大众置于质疑和不满之中。 那么，海底捞真的坠入海底了吗？在年轻消费者面前，小火锅模式先行者呷哺呷哺还有机会吗？

当市场机会、政策红利、人工成本等其他红利逐渐消失，当企业规模不断扩大，在充满不确定的环境里，我们唯一能够控制，能够用来迎接未来挑战的，是自己的组织能力。 高层人事动荡、公司无法从上至下形成合力，是呷哺呷哺让市场感到担忧的关键原因。 此前，有几位员工和高管接受媒体采访时表示，公司内部已经出现“蛀虫横行、官僚主义深入骨髓、派系争斗明显”等问题。 “呷哺从一开始到今天推出的所有东西几乎就是在自嗨，几个人窝在办公室拍脑门，完全没有真正做过市场调查，更没有一个人真正懂市场调查的方法与核心是什么。” 被访者说，呷哺内部甚至连订购排版都还在用最原始的Excel表格，这都是肯德基10年前玩剩下来的，高层全部偷学肯德基，别人摆摊呷哺也摆，反正别人的才能没学到，别人的皮都扒过来了。 通过访谈可以得知，呷哺不重视人才的招聘与培养，其战略布局、营运水平、实际经营、市场调查等能力，包括公司管理团队都还停留在10年前的水平。 沟通最后，内部员工给出了“悲哀”二字。 相比之下，海底捞“变态”的服务背后是一套长期的人才培养机制，是“把员工当人对待”的企业文化。 5月20日，海底捞发布上市以来首个股权奖励计划。而呷哺一直没有推出明确的激励机制，直到5月21日，贺光启在接受媒体采访时，才提到未来要对企业文化建设、人员专业的培养、内部晋升管道等方面进行全面梳理。 不过，即使组织能力强大如海底捞，也遇到了业绩下滑的问题。 表面上看门店增加拉低了单店翻台率，但扩张背后的人员储备不足和内部管理才是业绩下滑的根本原因。在贪婪和愚蠢中，张勇犯了自己所说的「贪婪」的错误，押错了周期。 根据海底捞的财报，2020年海底捞的门店数量达到了1298间，新增门店有500多家，这意味着有500多家店经理没有经验，不能独当一面。新店长接手新门店后，门店的爬坡期将可能从有经验店长接手后的2-3个月变成1年。疫情之前没有体现出店经理的真实能力，疫情则暴露出潜在的问题。
这500多新店经理和5万多新员工，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。

图源/海底捞
在大规模扩店，而人才储备无法跟上的情况下，新店的回本周期被拉长了，海底捞称目前这个周期要大于2019年时的情况。 在6月海底捞投资者交流中，张勇坦承，业绩下滑的根本原因在于内部管理问题。 “内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。但是因为过去几年业绩太好，管理的问题被掩盖了。” 他认为，所有餐饮企业面临的困难，海底捞同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，海底捞依然没有解决。 作为海底捞最大的股东，张勇直言对公司业绩未来的增长不抱有希望。 在野草新消费（ID：yecaoxxf）看来，做餐饮是一件长周期的价值释放的事，餐饮从业者需要匹配与之相关的时间和耐心。自创立至今的27年里，支撑海底捞穿越了多个周期的是其优秀的供应链和组织能力。在品牌势能与规模之间找到一个最佳平衡点，是眼下海底捞正在探索的事，也是它不得不跨越的坎儿。海底捞如何走出目前的困境，对日后成长到同一阶段的企业来说，具有非常重要的参考意义。